\u010cesto je u velikim kompanijama precizno definisan na\u010din kako \u0107e se meriti uspeh. Za\u0161to? Pa odgovor je veoma jednostavan, na osnovu uspeha i u\u010dinka na poslu, zaposleni \u0107e primiti platu i definisane bonuse, ukoliko ih ima.<\/p>\n
Poslovno okru\u017eenje u kojima sada funksioni\u0161u kompanije se veoma brzo menja. Neki cilj ili metrika za njegovo dostizanje mo\u017ee postati potpuno irelvantna za manje od godinu dana i na taj na\u010din mo\u017ee dovesti do konfuzije lidere ili same \u010dlanove tima. Tako\u0111e, ba\u0161 takvo nesigurno poslovno okru\u017eenje je zaslu\u017eno da se ciljevi i metrika defini\u0161u druga\u010dije. Vrlo \u010desto, cilj mo\u017ee biti zadovoljstvo korisnika pre nego broj prodatih jedinica ne\u010dega. Kompanije sa agilnom postavkom poslovanja stavljaju korisnika u centar, i sve \u0161to rade je da se pitaju kakvu vrednost daju korisniku svojim delovanjem. Na ovakva pitanja ne mo\u017ee se odgovoriti jednostavnom metrikom opisanom na po\u010detku. Broj instaliranih aplikacija ili broj prodatih cipela ne mo\u017ee nam dati odgovor koliko je na\u0161 korisnik zadovoljan i da li dobija vrednost kakvu je o\u010dekivao.<\/p>\n
Agilni lider se u ovakvom okru\u017eenju koristi pre svega svojim ve\u0161tinama poput refleksije, znati\u017eelje, odgovornosti i bezuslovno pozitivnim stavom da bi odgovorio na uslove poslovanja koji su druga\u010diji nego \u0161to su bili do skoro. U agilnom okru\u017eenju, \u010desto se pominje parametar \u201eDefinition of Done\u201c, ili definicija gotovog. Do te definicije tim dolazi zajedno na sprint planiranju ili na nekoj sli\u010dnoj agilnoj \u201eceremioniji\u201c, tj sastanku. Taj parametar nam govori da je tim zadovoljan proizvodom do koga je do\u0161ao svojim radom i da mo\u017ee da se dalje \u201edistribuira\u201c tr\u017ei\u0161tu ili korisniku kome je proizvod i namenjen. Ono \u0161to agilni lider zna je da definicija \u201egotovog\u201c nije gotovo sigurno i definicija uspeha. To je klju\u010dna stvar ukoliko lider \u017eeli da se fokusira na pravi uspeh. On prilikom planiranja dodatno sa svojim timom razra\u0111uje \u0161ta je uspeh za tim. \u0160ta se de\u0161ava sa gotovim proizvodom pa je on uspeo? Kako izgleda taj uspeh? Ko je zaslu\u017ean za taj uspeh? \u0160ta timu i kompaniji donosi zadovljstvo korisnika njihovim proizvodom ili uslugom? Sva ova pitanja prave razliku izme\u0111u tradicionalnog i agilnog lidera.<\/p>\n
Tradicionalni lider je svojim skilovima i liderskim ve\u0161tinama doveo tim do \u017eeljenih rezultata i kompaniji doneo odre\u0111eni broj ne\u010dega. Kompanija je to verifikovala i nagradila. Agilni lider \u010desto vidi cilj iza cilja. On diskutuje sa timom o vrednosti koju kreiraju za klijenta i kako svi zajedno poma\u017eu kompaniji da se zaista fokusira na korisnika.<\/p>\n
Da bi agilni lider mogao da se fokusira na pravi uspeh, nije dovoljno da on i njegov tim diskutuju o vrednosti koju kreiraju za korisnika. Potrebno je da i kompanija razume i podr\u017eava ovakav na\u010din razmi\u0161ljanja, ali i da ga inicira ukoliko je to potrebno.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
\u010cesto je u velikim kompanijama precizno definisan na\u010din kako \u0107e se meriti uspeh. Za\u0161to? Pa odgovor je veoma jednostavan, na osnovu uspeha i u\u010dinka na poslu, zaposleni \u0107e primiti platu i definisane bonuse, ukoliko ih ima. Poslovno okru\u017eenje u kojima sada funksioni\u0161u kompanije se veoma brzo menja. Neki cilj ili metrika za njegovo dostizanje mo\u017ee postati potpuno irelvantna za manje od godinu dana i na… <\/p>\n