Često je u velikim kompanijama precizno definisan način kako će se meriti uspeh. Zašto? Pa odgovor je veoma jednostavan, na osnovu uspeha i učinka na poslu, zaposleni će primiti platu i definisane bonuse, ukoliko ih ima.
Poslovno okruženje u kojima sada funksionišu kompanije se veoma brzo menja. Neki cilj ili metrika za njegovo dostizanje može postati potpuno irelvantna za manje od godinu dana i na taj način može dovesti do konfuzije lidere ili same članove tima. Takođe, baš takvo nesigurno poslovno okruženje je zaslužno da se ciljevi i metrika definišu drugačije. Vrlo često, cilj može biti zadovoljstvo korisnika pre nego broj prodatih jedinica nečega. Kompanije sa agilnom postavkom poslovanja stavljaju korisnika u centar, i sve što rade je da se pitaju kakvu vrednost daju korisniku svojim delovanjem. Na ovakva pitanja ne može se odgovoriti jednostavnom metrikom opisanom na početku. Broj instaliranih aplikacija ili broj prodatih cipela ne može nam dati odgovor koliko je naš korisnik zadovoljan i da li dobija vrednost kakvu je očekivao.
Agilni lider se u ovakvom okruženju koristi pre svega svojim veštinama poput refleksije, znatiželje, odgovornosti i bezuslovno pozitivnim stavom da bi odgovorio na uslove poslovanja koji su drugačiji nego što su bili do skoro. U agilnom okruženju, često se pominje parametar „Definition of Done“, ili definicija gotovog. Do te definicije tim dolazi zajedno na sprint planiranju ili na nekoj sličnoj agilnoj „ceremioniji“, tj sastanku. Taj parametar nam govori da je tim zadovoljan proizvodom do koga je došao svojim radom i da može da se dalje „distribuira“ tržištu ili korisniku kome je proizvod i namenjen. Ono što agilni lider zna je da definicija „gotovog“ nije gotovo sigurno i definicija uspeha. To je ključna stvar ukoliko lider želi da se fokusira na pravi uspeh. On prilikom planiranja dodatno sa svojim timom razrađuje šta je uspeh za tim. Šta se dešava sa gotovim proizvodom pa je on uspeo? Kako izgleda taj uspeh? Ko je zaslužan za taj uspeh? Šta timu i kompaniji donosi zadovljstvo korisnika njihovim proizvodom ili uslugom? Sva ova pitanja prave razliku između tradicionalnog i agilnog lidera.
Tradicionalni lider je svojim skilovima i liderskim veštinama doveo tim do željenih rezultata i kompaniji doneo određeni broj nečega. Kompanija je to verifikovala i nagradila. Agilni lider često vidi cilj iza cilja. On diskutuje sa timom o vrednosti koju kreiraju za klijenta i kako svi zajedno pomažu kompaniji da se zaista fokusira na korisnika.
Da bi agilni lider mogao da se fokusira na pravi uspeh, nije dovoljno da on i njegov tim diskutuju o vrednosti koju kreiraju za korisnika. Potrebno je da i kompanija razume i podržava ovakav način razmišljanja, ali i da ga inicira ukoliko je to potrebno.
